Führungskräfteentwicklung: Führen als Beruf
Für Führungskräfte ist Führen ist ein Beruf. Die Führungskräfteentwicklung als Handlungsfeld umfasst die Gewinnung, Auswahl, Arbeitsgestaltung, Aktivierung, Qualifizierung, Begleitung und Beurteilung von Führungskräften. Die Konzeption solcher Maßnahmen stellt eine klassische strukturelle »Führungsaufgabe« dar, die häufig durch die »HR-Funktion« getrieben wird.
Führungsgrundsätze und Führungskompetenzmodelle
Eine hohe Führungsqualität ist nicht allein mit Mitteln der Auswahl und Weiterbildung zu erreichen, sondern primär durch intelligente Führungsstrukturen und die Normierung konkreter Verantwortlichkeiten. Idealerweise bietet die Organisation dafür einen normativen Rahmen in Form eines »betrieblichen Führungsmodells«. Ist dies nicht der Fall und scheint ein gemeinsames Führungsverständnis auf diesem offiziellen Wege auch nicht erreichbar, so lässt es sich stattdessen durch die Hintertür der Führungskräfteentwicklung etablieren. Dies lässt sich natürlich auch erst einmal punktuell umsetzen. Wirklich wirksam wird ein solcher Ansatz aber erst, wenn sich das implizite Modell mit seinen normativen Setzungen, aber auch seinen Regelungsfreiräumen, wie ein roter Faden durch alle Maßnahmen zieht, von der Auswahl über die Ausbildung, Auffrischung und Vertiefung bis hin zur Beurteilung und Laufbahnbegleitung von Führungskräften. Dafür muss es so konkret werden, dass sich konkrete Führungskompetenzen daraus ableiten lassen. Das Komplementäre Führungsmodell bietet hierfür die ideale Grundlage. Es stellt nicht, wie herkömmliche Führungskompetenzmodelle, auf allgemeine Basiskompetenzen ab, die für viele Berufe relevant sind. Vielmehr geht es dann um konkrete Handlungskompetenzen, die darin bestehen, die definierten Führungsroutinen durchführen zu können. Führungskräfte müssen die Aktivitäten beherrschen, die ihre berufliche Tätigkeit bilden – nicht mehr und nicht weniger.
Rekrutierung und Auswahl von Führungskräften
Die Rekrutierung und Auswahl von Führungskräften orientiert sich sinnvollerweise an den Kompetenzanforderungen und normativen Vorgaben des betrieblichen Führungsmodells. Diese Anforderungen werden dann in ein Zielgruppenprofil überführt, das Grundlage für den geeigneten Marketing-Mix ist. Zu unterscheiden sind die interne Beschaffung über Laufbahnplanung oder Ausbildungsprogramme und die externe Beschaffung am offenen Arbeitsmarkt. Die Selbstselektion spielt jeweils eine wichtige Rolle, da die Rahmenbedingungen und Karrierealternativen die Attraktivität der Stelle beeinflussen. Die Auswahl basiert auf anforderungsorientierter Eignungsdiagnostik, die wiederum die Kompetenzen wiederspiegelt.
Aus und Weiterbildung von Führungskräften
Für Mitarbeitende ohne Führungserfahrung ist eine Führungserstausbildung unerlässlich, ebenso für neu eingestellte Führungskräfte, da frühere Erfahrungen nicht immer den Anforderungen der neuen Organisation entsprechen. Auch bei der Einführung neuer Führungsmodelle sind begleitende Schulungen notwendig, um das organisationsspezifische Führungsverständnis zu vermitteln und Kompetenzdefizite zu schließen. Oft wird der Bedarf an solcher Qualifizierung unterschätzt, obwohl eine systematische Aus- und Weiterbildung in vielen Unternehmen inzwischen etabliert ist. Diese kann intern oder extern erfolgen und orientiert sich an allgemeinen Qualifizierungsgrundsätzen. Zunehmend gewinnen digitale, mobile und selbstgesteuerte Lernformen, Gamification sowie kurze, gezielt abrufbare Lernmodule an Bedeutung, wobei teilweise auch ganze Teams in die Maßnahmen einbezogen werden.
Systematische Arbeitsgestaltung
Menschen entwickeln sich in erster Linie durch ihre Arbeitsaufgaben. Hier setzen Maßnahmen wie Traineeprogramme, Laufbahnplanung, Job Rotation, Job Enrichment, Job Enlargement, Auslandsentsendungen und Stellvertretung an. Sollen diese nicht nur zufällig, sondern systematisch die richtigen Kompetenzen aufbauen, müssen sie sich wiederum an einem sinnvollen Führungs- und Führungskompetenzmodell orientieren.
Führungskompetenz kommt nicht von ungefähr
Coaching, Mentoring, Fallberatung, Advisory
Coaching und Mentoring gehören zu den klassischen Instrumenten der Personalentwicklung. Besondere Formen sind Cross-Mentoring, Reverse Mentoring und Peer Mentoring. Neue Positionsübernahmen sollten durch systematisches Onboarding, gescheiterte Einsätze durch eine strukturierte Aufarbeitung begleitet werden. Eine weitere Form der Unterstützung ist die laufende Betreuung durch die obere Führungskraft und die Personalbetreuung im Sinne komplementärer Führung. Ziel dieser Maßnahmen ist es, Führungskräfte situativ und individuell zu unterstützen, Belastungen zu mindern, Lernchancen zu nutzen und die Umsetzung der Führungsstandards zu sichern.
Beurteilung und Feedback
Leistungsfeedback über Führungsverhalten zählt zu den besonders wirksamen FKE-Maßnahmen und kann formalisiert oder informell erfolgen. Es stellt zugleich einen Bestandteil vieler anderer Maßnahmen der Führungskräfteentwicklung dar. Zentrale Herausforderungen sind die Definition relevanter Führungsleistung sowie die Trennung zwischen Datensammlung und eigentlicher Bewertung. Ein umfassender Leistungsbegriff sollte Ergebnisse, Führungseinsatz und Führungsverhalten einbeziehen. Werden Ausgangsdaten ohne Kontext bewertet, verlieren Feedbacksysteme ihre Wirkung und können Motivation und Lernbereitschaft der Beurteilten beeinträchtigen.
Führungskräfteentwicklung ist mehr als nur Weiterbildung
Anwendungsbeispiele für Komplementäre Führung in der Führungskräfteentwicklung
Viele Organisationen und Berater/Trainer arbeiten bereits mit dem Komplementären Führungsmodell. Ein Beispiel ist das innovative Führungskonzept der pt-training, ein Werkzeug aus Online- und Offline-Elementen (mehr dazu finden Sie »hier«.)
Ein weiteres Beispiel ist die Malteser Akademie, die das Modell seit Längerem als theoretische Grundlage für Ihre Führungskräfteentwicklungsmaßnahmen einsetzt. Beschrieben wird dies im Artikel „Komplementäre Führung in der Führungskräfte-Entwicklung der Malteser Akademie“ von Matthias Gradinger (Online-Zusatzmaterial zu Müller-Vorbrüggen, M./Radel, J. „Handbuch Personalentwicklung“; 5. Auflage Schäffer-Poeschel 2022) und dem Artikel „Komplementäres Führungsmodell im Training“ in training aktuell 5/2024 (Volltext auf dem Wissenschaftsportal ResearchGate.net).
Unter dem Titel „Führen als Beruf“ bietet der Entwickler des Komplementären Führungsmodells, Professor Kaehler, nicht nur Inhouse-Schulungen, sondern auch ein offenes Seminarprogramm für obere Führungskräfte an. Angeboten wird es nur für obere Führungskräfte – also solche, die ihrerseits Führungskräfte führen. Das Führungskräfteprogramm beinhaltet drei Zweitagesseminare zu praktisch allen Themen der Führungstätigkeit sowie zwei individuelle Online-Einzelcoachings. Veranstaltungsort ist Schloss Liebenberg bei Berlin. Das umsetzungsorientierte Konzept und ein eingespieltes Trainerteam (Kaehler/Weiner) mit umfassender eigener Führungserfahrung gewährleisten eine maximale Praxisnähe. Die Broschüre mit allen näheren Informationen finden Sie »hier«.
