Die Personalfunktion
Die HR-Funktion (auch: Personalfunktion, Personalabteilung, HR) ist im Führungsgeschehen unverzichtbar. Das Komplementäre Führungsmodell hat wesentliche Implikationen in Bezug auf die Ausgestaltung ihrer Rolle und ihrer Beiträge in Unternehmen und anderen Organisationen.
Aufgaben und Aktivitäten der HR-Funktion
Die Personalfunktion übernimmt in Unternehmen multiple Rollen. Unterteilt man die Unternehmensführung (auch: Management) in die drei Felder des konstitutiven, strategischen und operativen Managements, so leistet die HR-Funktion Beiträge auf allen drei Feldern. Auf konstitutivem Feld wirkt sie oft als Treiber bei der Entwicklung und Implementierung eines normativen Führungsmodells sowie anderer formalisierter Personalinstrumente und kann darüber hinaus auch Impulse in Bezug auf andere normative Fragestellungen geben (z.B. Compliance oder Stakeholderanalysen). Auf strategischem Feld verantwortet sie i.d.R. die Personalstrategie und gibt mitunter auch Anregungen im Hinblick auf die zu wählenden Geschäftsstrategien (insb. aus der Personalperspektive). Auf operativem Feld ist die Personalfunktion dem Modell der Komplementären Führung nach einer von mehreren Führungsakteuren. Gemeinsam mit den anderen Akteursrollen ist sie dafür verantwortlich, den Kanon der Personalführungsaufgaben zu erfüllen. Sie tut dies einerseits durch die Gestaltung und Administration von Führungsinstrumenten, andererseits durch eine aktive Personalbetreuung im Sinne eines „HR Co-Managements“.
Wirksames Personalmanagement bedeutet Führungskräfteunterstützung
Gestaltung und Betreuung von Personalinstrumenten
Die Entwicklung und Verwaltung formalisierter Personalinstrumente umfasst Aufgaben von der Konzeption und Evaluation bis zur Administration und Beratung. Je nach Komplexität des Instruments – etwa Gehaltssysteme, HR-Informationssysteme oder Formulare – sind unterschiedliche Fachkenntnisse erforderlich. Diese Tätigkeiten sollten überwiegend in der Personalfunktion gebündelt werden, während andere Akteure meist nur im Rahmen der Anwendung beteiligt sind. Häufig wird kritisiert, dass Personalinstrumente zu bürokratisch werden und gute Führung behindern. Ursache sind meist unpassende, zu starre oder nicht evaluierte Verfahren, die nicht an Führungsaufgaben angepasst sind. Abhilfe schaffen eine enge Orientierung an den Führungsroutinen, ausreichende Entscheidungsspielräume und eine regelmäßige Überprüfung auf Basis von Feedback. So können Personalinstrumente tatsächlich als wirksame Unterstützung der Führung dienen – im Sinne des Komplementären Führungsmodells, das auch hier die eine gute theoretische Grundlage bietet.
HR-Co-Management: Die Personalfunktion als kompensierende Instanz
Dem Komplementären Führungsmodell nach sollte die Personalfunktion bei Bedarf aktiv in den Führungsprozess eingreifen, wenn Führungskräfte ihre Führungsverantwortung nicht wahrnehmen. Personalbetreuung bedeutet in diesem Sinne, sicherzustellen, dass alle Führungsaufgaben gegenüber allen Mitarbeitenden erfüllt werden. Der Personalbetreuer oder die Personalbetreuerin bewertet dabei, ob die Führungskraft ihren Aufgaben nachkommt, und wird (nur) bei Defiziten kompensierend tätig. Dieses Eingreifen erfolgt im Rahmen festgelegter Betreuungsroutinen, etwa durch Gespräche, und kann als HR-Co-Management bezeichnet werden. Obwohl es in der Praxis verbreitet ist, wird es selten ausdrücklich benannt oder wissenschaftlich behandelt. Wo Führung flächendeckend gelingt, sind Personalbetreuer meist als kompensatorisch agierende Co-Manager beteiligt.